施工企业项目成本管理

公司下达的责任成本预算和目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据,项目经理部必须以此为准绳,结合项目施工组织方式和工程特点,对目标责任成本预算进行合理分解,将责任量化、分解至班组和个人,认真组织成本核算,严格控制成本开支,定期进行成本分析与考核,做好成本管理工作。但目前,一些企业在实际工作中普遍存在着以下几个方面的问题:一是项目成本核算基础工作薄弱,许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要;二是成本管理流于形式,制度约束不到位,具体表现在不能严格按组织设计方案进行施工,任意变更设计规范要求,计价时反而得不偿失,分阶段的成本分析工作过于肤浅,不利于及时发现问题并予以解决,合同管理有待于完善,合同的签订与执行不够规范严谨,隐性问题较多。有的采取先施工后算账的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至闹上法庭;三是全员成本意识差,领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。

考核奖惩环节存在的问题

第四,经公司批准的施工组织设计。

在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素,包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响,以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升,使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

第五,施工图纸及其工程数量。

一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据,逐项核实、对比、分析,精确计算各项考核指标,客观地进行审计评价,为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚,并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用,退场设备性能应恢复到规定标准,后期债权债务应指定专人负责清理,对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理,以防久拖不决,给企业留下悬案,造成不必要的损失。

2现有责任成本管理存在的主要问题

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⑥责任成本的考核环节。

必须加强上级业务部门对施工企业项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为,及时提出纠正措施和改进意见,避免企业遭受更大的损失。

⑤ 责任成本的分析环节。

在项目评估中应注意三个问题:一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的,必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益,充分考虑项目对国家和职工应承担的义务,不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准,侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密,但应保证一定范围内的透明度,以便得到充分的理解和有效落实。

1施工企业责任成本管理基本现状

必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题,及时纠正。

以一个施工企业子公司为例,责任成本总的控制过程基本为:确定成本费用的可控范围,划分责任中心——界定责任、明确职权和经济利益——编制责任预算—进行责任控制——责任计量和责任验收进行内部验工计价——责任成本核算——责任成本分析——责任成本考核。

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后,有的一拖就是一年半载,应解缴的各项费用无法清算,账目不清,责任不明,遗留问题较多,给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时,项目完工后的费用控制常常被忽视,费用支出时有发生,对项目效益影响较大。

具体到每一项工程,在投标时都会根据招标文件的要求,结合市场的行情、竞争对手的情况及公司自身的实力报价。该报价对公司的赢利情况做了一个预测,预估出公司未来的获利情况。一旦公司中标,组建项目经理部后,公司再编制详细的施工组织设计及施工预算,根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划,对项目拟投人的成本进行测算。这个测算是根据实际发生的原贝Ⅱ对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作详细的分析,然后再与中标价对比,确定项目上缴公司的费用比例,并以此为基础,结合其他的项目管理目标,公司与项目经理签订“项目承包责任书”,作为考核项目的基础。

二、施工企业项目成本管理的对策

②责任成本预算的下达环节。

必须完善项目内部控制制度,包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等,并在实际工作中严格执行,为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

第二,分项目编制的工程承包指导价。

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vnsr威尼斯城官网登陆,摘要:成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体成本管理水平具有重大意义。本文从责任成本管理的重要性出发.分析现有责任成本管理现状。指出其存在的薄弱环节,从而提出加强责任成本源头管理的基本思路。

建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标,否则应考虑投标风险问题。

2.2施工生产环节

完工后的成本考核与奖惩

③责任成本的控制环节。

此外,项目绩效考核存在奖罚不对等的现象,国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜,奖金不少发,亏损了就找客观原因,千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等,实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制,不利于调动广大员工的积极性,必然损害企业的长期利益。

①责任成本预算的编制环节。在责任成本的预算上,基本形成了以民工发包指导价+管理费用+大临费用为基础的责任成本预算框架。公司为项目的利润中心,经理部为项目成本中心,成本中心的预算利润应为零,即经理部的责任预算为“零利润”预算。责任预算的编制有7个方面的依据:

2.施工企业项目成本管理流于形式,制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工,任意变更设计规范要求,计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅,不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善,合同的签订与执行不够规范严谨,隐性问题较多,有的采取先施工后算账的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至闹上法庭。

现有的责任成本控制理论和实践大多强调过程控制,而对责任成本源头控制的研究少之又少。据我所知,目前开展项目评估的施工企业极少,甚至没有。开展项目评估和将责任成本预算工作重心前移将是强化责任成本源头管理的重要途径。

3.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。

围绕这一流程,公司在责任成本的管理上,完善了以主管生产的副总经理为主、总工程师为辅的项目责任成本计戈Ⅱ制定体系。和总会计师为主的责任成本计划实施监督体系,主控了以下6个重要环节:

施工生产环节应抓好“五个必须”

项目中标后,为了建立统一的项目考核标准,企业应组织专业人员对中标项目进行评估,目的是通过评估编制该项目的目标责任预算,测算项目效益指标,然后根据评估结果签订项目目标责任合同,明确利润指标及其他经济指标,以便项目实施者明确责任,扬长避短,切实完成创收目标。在实践中,项目评估必须遵循以下方法。一是工、料、机直接费按施工成本定额计取,其中主要材料当地实际价格与定额单价不符合的按实核定价差,人工费单价与机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整,其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。二是在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素,包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响,以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升,使评估真正体现公平合理、平均先进的原则。

施工生产环节存在的问题

3.1项目评估

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要,按可控性原则合理划分成本中心和费用中心,以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的,分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序,避免出现控制真空。

项目竣工后由于种种原因决策工作较为滞后,有的一拖就是一年半载,应缴的各项费用无法清算,账目不清,责任不明,遗留问题较多,给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时,项目完工后的费用控制常常被忽视,费用支出时有发生,对项目效益影响较大。另外,项目绩效考核存在奖罚不对等的现象,国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。

按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

第一,分项目的物资采购指导价。

项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节,应遵循以下方法:

3解决成本管理问题的根本途径

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