建筑施工单位施工过程中成本管理

其次,建立成本控制保证系统。由于地勘生产的多过程、多环节决定了地勘企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性,因此,必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导,建立和完善成本控制组织保证系统。

4在对项目成本核算的做法

三、加强计量、提高基础数据质量,建立科学、合理的定额

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要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理,真正做到千斤重担众人挑,人人肩上有指标,跟踪考核,并与个人经济利益挂钩,实施全员抓成本管理。对地勘企业生产形成过程中的消耗和支出,逐一落实到各环节,通过经济核算、经营调度等信息沟通,进行全过程的成本控制,发现偏差,及时分析原因,制定对策,落实整改,确保完成成本目标计划。

材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大,有较大的节约潜力,因此,材料成本的节约,是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手﹕①严格控制材料消耗量。根据工程进度,严格按照材料消耗定额执行材料消耗量,不能突破;对各种材料坚持余料回收;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,合理使用材料,使材料的损耗率降低到最低水平。当然,这都是经过教训得到的经验,我们在以往的工程管理中,没有形成提前拟定计划、限额领料的概念,导致材料购买后严重超出定额消耗量,现场到处是浪费的材料,造成了极大的浪费。②严格控制材料价格。施工企业应及时调查、分析各种材料的价格走势,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。

成本控制,是指运用成本会计等各种方法,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的成绩和效果。也就是平时执行的成本预测、控制、考核、分析。

保质、保量为社会提供建筑产品,是当前建筑施工企业的主要任务,如何在激烈的市场竞争长久发展,提高企业经济效益,项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视。项目成本管理涉及所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工的成本意识、关心成本的积极性,真正树立起全员参与的观念。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。其成本管理的责任由项目经理全面负责,就是要求项目经理对项目建设的工期、质量、成本、安全等全面负责,特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标,必然影响项目的经济效益。在实际工作中,我们往往以进度完成情况、质量保证情况,作为衡量项目管理人员的考核标准,却忽视了至关重要的成本管理责任的落实。所以,建立一个严密的成本控制责任体系,用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作,保证施工项目达到预期的经济指标,在项目施工中显得尤为重要。

总之,要加强地勘企业成本管理、降低成本,一定要落实成本管理责任制,严格成本管理。做到现场成本管理有章可循,杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法,按时考核作业现场的成本使用情况,及时召开成本考核分析会,解决生产作业现场成本管理过程中存在的问题,进行管理创新和技术创新。

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二、建立健全成本管理机制

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1、严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定了的,也要经过申请和批准。其次,加强各项成本费用的日常控制,一要把好进货关,二要把好领用关,三要把好使用关。最后通过各部核算员把各项费用实际发生额,进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理,使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本,为科学地进行成本分析,实施成本控制提供依据。

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的,它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大,则相应的间接成本就相对降低;若同期完成的直接成本小,则相应的间接成本就相对变大。因此,缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。一个成熟的施工企业在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。

在成本预测过程中,原始记录还不健全,计量基础工作不到位,缺少科学、全理的定额。随着工程进度要求,作业环境发生的改变,增加了冬季作业量,运距、提升高度发生了改变。成本定额也发生了改变,需要从新制定。进一步做好单机、单车核算,完善核算内容,比如设备的作业内容、作业时间、作业数量、作业气候、消耗数量、运距、提升高度,通过对数据的分析,总结,发现规律,制定合理定额。只有制定科学、合理的标准成本,与实际成本对比,才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足,改进成本管理措施,提高成本管理水平。标准制定要符合实际,从实际出发,不要只是理论的定额,对实际工作没有指导作用。

以项目经理责任成本目标为基本核算范围;以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象,进行全过程分月跟踪核算。根据工程当月形象进度,对已完实际成本按照分部分项工程进行归集,并于相应范围的计划成本进行比较,分析各分部分项工程成本偏差的原因,并在后续工程中采取有效控制措施并进一步寻找降本挖潜的途径。企业的项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告,作为项目施工月报的组成内容,提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。工程项目成本控制是一个复杂的过程,施工企业要想在市场经济中立于不败之地,必须要以经济效益为中心,强化成本管理,严格按照成本计划,坚持“算了再干”,改变“干了再算”的习惯;要依靠群众,强化管理,全员参与,指标到人,做到人人有家可当,有财可理;要加大按效益分配的力度,切实强化项目成本控制,向科技、管理要效益,这必将促进经济增长方式的转变,使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

成本控制是企业永恒的主题。企业间的竞争,实质上在于产品成本的较量,现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化,而是如何取得长期竞争优势,实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势,但无论采用哪一种方式,都离不开成本控制,企业成本控制是企业管理组成部分,是实现现代企业管理目标的一个必要途径,是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。

人工费的控制。人工费的确定主要是量和价的确定。人工费受市场因素变化大,所以在人工费的成本控制中应抓效率,尽量减少用工,采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。例如,在我们负责的项目中,人工费主要根据定额核出总用工量,然后根据市场人工费单价算出总的人工费用,除以单位工程总建筑面积,求得建筑面积每平方米人工费市场价,这样就将人工费控制在了一个合理的范围内。

五、真正实现全员全过程的成本管理

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