你不可不知的供应商七大管理方法!

供应商管理,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。

1 部门间的配合与协作
大型饲料加工企业一般都设有独立的饲料技术研发、 品质控制、 采购等 3
个部门。为达到保证饲料质量的食品安全的目的,
通常由饲料技术研发部确定使用原料种类,
与品质控制部共同制定原料检测方法和质量标准。品质控制部负责组织研发和采购两个部门对原料供应商进行评定,
确定合格供应商。采购部负责在合格供应商中进行采购,
并配合品质控制部对供应商进行日常管理,
协调品质控制部与供应商之间的关系。由此实现管理专业, 互相促进与监督,
确保饲料原料供应的及时、 准确、 保质保量以及合理性价比。
2 对原料供应商的要求
质量稳定, 营养成分符合标准, 同一批次内或批次与批次之间营养含量一致,
无违禁物质,无有毒有害物质。
有与产品生产相适应的生产经营场所及设备、
技术力量和技术措施。如是中间商, 必须指定生产厂家,
厂家应满足上述条件。
3 考察供应商的管理方式
3.1 审查资质
在采购原料之前, 应索取供应商以下资质,审查是否合格。
①企业概况: 了解企业的规模、 发展历程、荣誉、 实力、 文化、 产品种类、
技术人员情况, 以初步判定该企业的生产管理水平和产品质量。
②企业营业执照、 行业生产经营许可、 产品批文:
这些文件可以说明其产品是否合法生产,同时也能证明其生产技术和产品是否符合国家或行业要求。
③产品标准: 产品有国标或行标的, 应符合国标或行标, 无国标或行标的,
应有经过技术监督局备案的企业标准, 并满足企业要求。
④生产工艺图: 了解生产工艺图目的是掌握其生产过程中,
是否添加或产生违禁或有害物质。
⑤近 3 个月政府对该产品的检测合格报告: 证明其产品的质量。
⑥ 通 过 有 关 认 证 的 证 明 :如 ISO9000、ISO14000、 兽药 GMP 等,
有关荣誉证书复印件等。这些证照可进一步证明产品质量的稳定。
⑦产品质量承诺书: 通过企业的承诺,
不仅可督促企业自觉做好产品质量的各项工作, 同时, 一旦出现问题,
也是索赔的依据。
3.2 实地考察
赴企业实地考察的内容主要有:
①观察企业规模、 厂容厂貌与文化,
核对企业提供的各种文字材料是否有合法有效的原件。
②与企业领导人员交流, 了解其企业的诚信度、 责任感和严谨的工作作风。
③与生产、 销售工作人员交流, 了解其敬业精神和服务意识、
④与质量控制人员沟通, 了解其技术水平和质量意识及其控制产品质量能力。
⑤查看生产设备、 过程和工艺是否符合实际。
⑥查看检测设备和质量控制措施, 如企业产品的原料和成品质量控制办法、
检测手段、检测频率、 标准、 均匀度,
生产环节是否添加或可能产生有害物质和违禁物质, 成品料的包装、 标识。
⑦查看相关生产和检测记录, 确认企业的各项生产和管理措施、
检验是否落实。
⑧现场采取产品样品, 与厂家各取一半, 同时检测其结果, 进行比较,
以证明产品是否符合标准,同时又验证该企业检验的准确程度。
3.3 综合评价
根据以上资质审查和现场考察, 结合该原料在当今行业水平, 对上述各项内容,
设定一评分标准, 总分达到一定分值为合格供应商,
同时根据得分多少排出供应商的等级, 供饲料厂研发部门和采购部门参考,
同一原料, 一般生产雏或种鸡料, 就要选择评分高的供应商,
以此确保饲料质量。反之, 在不影响饲料质量的前提下,
可采购分数较低又合格的供应商原料, 尽量节约原料成本。
3.4 定期评价
是指根据供应商一定时间内的供货情况(如: 包装是否与考察一致、
到货的产品质量是否符合标准、 采购方检验结果与对方的检验结果是否吻合、
出现问题后的反应速度和处理公平性等), 对供应商及时进行评价,
若不能保证原料质量, 将及时对其进行原因追查、 暂停或取消供应商资格。
3.5 定期抽查
是指至少每年进行一次资质和现场某些项目的抽查, 查看是否符合采购方要求,
是否能保证供应原料的质量。
4 对供应商的处理
综合评价不达分数线的, 不得从该厂家采购。证照过期的,
暂停采购。被查出产品质量不达标的暂停采购、 查清原因、
整改后恢复采购。定期评价和抽查中, 有问题的限期整改。任何时候发现掺假、
查出有违禁物质的, 立即取消供应商资格。
以上管理在一个现代管理企业, 应有制度、有流程、 有记录、 有责任、
有技术管理人才、 有措施, 方可有效把好饲料原料质量关,
同时保证食品源头的安全。

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商、进口商等,应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司、或亲友所开的公司。

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有品质才有市场,有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品,这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。制造业的合理分工使得成本大大的降低,同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题,生产的零部件品质也就有高有低,如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键!

经常听人抱怨,说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管,如果出了问题的话,那对不起,客户,你只能自求多福了。我想说的是,这表面上是不知道怎么管,其实是不愿管的问题;看上去是供应商的问题,其实是采购方的问题。

首先,客户指定并不意味着管不得。是的,供应商是客户指定的,但不要忘了,采购方也是客户指定的,而且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换,但采购方跟客户直接打交道,可以更多地影响客户,在未来的项目上选择配合度高的供应商;而客户指定的供应商呢,一旦产品开发好了,与客户就没什么接触,能够影响采购方的地方就很有限。

所以,供应商的力量往往没有想象的那么大。采购方看上去没有选择权和议价权,其实是有很多杠杆力量可利用,在与供应商的博弈中,往往处于更有利的地位。采购方意识不到这点,在心理上就输了;后续管理困难,也就可想而知了。

其次,不是”不服管”,而是”没有管”。很多公司的供应商管理非常粗放,可以归纳为”轻管理,重淘汰”—-主要是依赖市场竞争,平常沟通、管理有限,遇到问题的第一反应就是换供应商。

但不幸的是,供应商之所以是被客户指定,往往是因为有独到的技术或产品,竞争对手也相对较少,即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下,这种供应商属于战略供应商,或者瓶颈供应商,淘汰不是解决方案。

所以,这看上去是客户指定的供应商”不服管”,其实往往是采购方”没有管”,没有尽到管理责任,或者不愿管。

其实不如相互配合。因为是客户指定,采购看着供应商就不顺眼。再加上迷信”没有选择权就没有管理权”,”小采购”们就先入为主地认为这供应商管不好。接下来呢,就是有意无意地找供应商的错,以”证明”自己的判断是正确的。

双方就如婆媳关系。同样的事,发生在”女儿”身上过得去,发生在”媳妇”身上就过不去—-“女儿”是自己选择的,多大的事儿都会替她藏着掖着;”媳妇”是别人选择的,所以就一门心思地等着揪错。”婆婆”这样对付“媳妇”,也决定了”媳妇”会怎么对付“婆婆”。双方打心底里都想着证明对方有问题,就注定日常没有多少沟通、协作。

此外,客户指定的供应商要么规模太大、要么规模太小,各有独特的挑战。供应商太大,灵活性差,服务往往也不到位。但这些企业往往是技术驱动,产品竞争优势强,不是战略供应商,就是瓶颈供应商。不知区别对待,用对付小供应商的办法来管理,惹毛了供应商,又没法淘汰,自然就不会有什么好结果。

供应商太小,灵活度高、服务不错,但产能却往往是个问题—-这类供应商多为特定工艺的专家,以手工操作为主,产能有限,最希望的是需求稳定。而采购方一般自动化水平较高,大批量生产,需求一来一大堆,供应商就得加班加点;需求一走,供应商的员工就三天五天地没事干。

这对供应商来说是大问题:要么是赶工加急,成本高昂;要么是无所事事,造成浪费。虽说供应商的总体产能足够,但短期产能却屡屡出现瓶颈。一旦交货延迟,”小采购”们就不断到客户那里告状。说白了,也是没有履行管理的职责。

对于客户指定的供应商,相信很多人都有同样的感觉:很牛B、很不配合,在品质、交期、服务、成本、责任及技术方面都不符合要求。

对于客户指定的供应商的管理,在供应商关系管理中,成了一道难题,那么,是否有人认真分析过,客户指定的供应商为什么会那么牛?

究其原因不外乎以下几点:

★非我莫属,占据强势地位;

★由于距离与空间的隔阂,交流不够通畅;

★由于指定,对此供应商的管理可能弱化或放任;

★由于采购方在付款或过程管理方面没有引起供应商的兴趣;

★人力因素,如采购方的采购人员与客户指定供应商存在利益关系。

其实,对于客户指定供应商的管理方法很多,需要采取最适合自己的方法:方法一:

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